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Der Kundennutzen hat sich in den vergangenen Jahren ganz eindeutig zur zentralen Orientierungsgröße des Marketings ent­wickelt. Diese Erkenntnis ist sehr wichtig, allerdings besteht bei den Unternehmen noch weitgehend Unklarheit über das kom­plexe Geflecht von Einflüssen auf den Kundennutzen. Grund­sätzlich gilt: Ein Kunde entscheidet sich stets für den Anbieter, der ihm den höchsten – von ihm wahrgenommenen – Nutzen bietet und verhilft damit dem Unternehmen zu wachsen.

Viele Unternehmen haben aus Gründen der Kostensenkung und Gewinnmaximierung Maßnahmen eingeleitet, die ihre Kunden alles andere als wertschätzen. Die Klagen über schlechten Service und mangelnde Produktqualität häufen sich, und der Kunde wechselt den Anbieter dementsprechend häufiger als früher. Denn Kunden wissen genau, was sie wollen. Die Frage ist nur: Wissen das auch die Anbieter? 

Bestimmen Sie den Kundennutzen

Mit der Methodik der Kundennutzenanalyse („KNA”) lässt sich der Kundennutzen in einer bisher nicht gekannten Genauigkeit bestimmen. Sie sorgt mit ihren methodischen Vorgaben dafür, dass im weitesten Sinne alle Einflussgrößen auf eine Kaufent­scheidung sicher erfasst werden. Von besonderem Interesse ist hierbei die Marktposition eines Anbieters, deren Bedeutung für Markterfolge bislang grob unterschätzt wird. Nur allzu oft ent­scheidet sich ein Kunde für ein schlechteres Produkt, wenn es von einer starken Marktposition des Anbieters getragen wird. Die Kundennutzenanalyse hilft Unternehmen, dafür einen klaren Blick zu bekommen. Je genauer man den Kundennutzen kennt, umso besser kann man seine eigenen Markterfolgspotenziale aktivieren. Folgende Bereiche geben Aufschluss darüber, wie hoch der Kundennutzen tatsächlich ist bzw. wie er vom Kunden eingeschätzt und anerkannt wird: 

1. Money makes the world go round… aber der Preis ist nicht alles
Kunden achten natürlich auf die Preisgestaltung eines Produktes oder einer Dienstleistung. Für Qualität sind die meisten Kunden jedoch bereit, deutlich mehr Geld auszugeben. Trotzdem wer­den in den meisten Fällen und je nach Höhe der Ausgaben, Angebote von Mitbewerbern verglichen. Alleinig ausschlagge­bend ist der Preis jedoch nicht. Gerade über „Leistungspakete”, z. B. bestehend aus Finanzierung, Beratungsleistungen, einem überragenden Service, Entwicklungszusammenarbeit können sich Unternehmen gegenüber ihrem Wettbewerb profilieren. Genau diese Gestaltungsmöglichkeiten legt eine Kundennut­zenanalyse offen und bietet dadurch die Möglichkeit, sich zu differenzieren. 

2. Kunden müssen gehegt und gepflegt werden… Leistungspa­kete generieren Differenzierung
Sehr viel Wert legen Kunden auf den Service. Wenn ein Unter­nehmen hervorragenden Service bieten kann (am besten per­sönlich und zeitlich nah am Problem), dann sieht der Kunde ei­nen höheren Anschaffungspreis als gerechtfertigt an, weil er weiß, dass er bei einem Problem nicht alleine gelassen wird. Ein ganz wichtiger Punkt für Kunden ist z. B. die Kulanz. Es kann schon einmal vorkommen, dass ein Produkt fehlerhaft ausge­liefert wird oder kurz nach der Garantiezeit den Geist aufgibt. Entscheidend ist bei einer solchen Reklamation aber die Reak­tion des Unternehmens. Wer einmal die Erfahrung gemacht hat, dass er abgewimmelt wird und kein Entgegenkommen bezüg­lich Reparaturen oder Schadensersatz erfährt, der ist für das Un­ternehmen meist nicht nur verloren, sondern kann sich zum „Negativum” entwickeln: Er gibt seine schlechten Erfahrungen weiter und kann so für einen dauerhaften Imageschaden sor­gen. Kundennutzen zu bieten, bedeutet in diesem Zusammen­hang, ein spezielles Leistungspaket aus einer Erlebnisberatung, einem guten Preis-Leistungs-Verhältnis sowie einem persönli­chen After-Sales-Service zu schnüren. 

3. Sex sells: Achten Sie auf Ihre Marktposition! 
Mit der Marktposition verbinden sich Dinge, wie Marke, Refe­renzen, Kundenbeziehungen, Vertrieb, Kommunikation u. a. Auch wenn vielen Kunden das nicht bewusst ist, so spielt der Point of Sale eine größere Rolle als sie denken. Das Sprichwort „Das Auge isst mit!” können Unternehmer wörtlich nehmen. Sind Produkte optimal platziert? Wie attraktiv ist der Verkaufsraum gestaltet, wie funktionell ist er für Kunden? Wie informativ sind die Homepage und/oder Flyer? Steht ein Ansprechpartner zur Verfügung? Lange Wartezeiten nehmen nur noch wenige Kun­den in Kauf und sie legen Wert auf hervorragende Beratung. Das Auftreten des Verkäufers ist dabei nicht zu unterschätzen. Bei der Marktposition spielt gerade der Aufbau einer persönli­chen Kundenbeziehung durch einen ebenso begeisterten wie begeisternden Verkäufer eine entscheidende Rolle. Wichtig für Kunden ist, ob sie den Verkäufer als kompetent einschätzen und ob er ihre Bedürfnisse erkennt oder zumindest versucht, diese durch Fragen herauszufinden. Kunden machen sich nicht die Mühe, wirklich alle Details eines Produktes oder einer Dienstleistung (= Produktnutzen) zu betrachten. Sie schauen sich vielleicht zwei bis drei Aspekte an und entscheiden dann über die Marktposition, die im Augenblick des Kaufs deutlich von der Person des Verkäufers beeinflusst wird.  

4. Vom positiven Image zur Marke
Kaufkriterien sind nach wie vor die Marke, das Image, der Be­kanntheitsgrad eines Produktes oder die Referenzen eines Un­ternehmens. In diesem Feld unterscheidet sich die Selbstein­schätzung von Firmen oft von der Fremdeinschätzung der Kun­den. Zudem sind diese Größen variabel und müssen deshalb ständig gepflegt werden. Und zu guter Letzt: Manche Unter­nehmen bieten einen Nutzen, der für den Kunden völlig unin­teressant ist. Denken Sie zum Beispiel an die Finanzierung eines Haushaltsgerätes oder Autos bei einem solventen Kunden, der sofort bezahlt. Diesen Blindnutzen würdigt der Kunde nicht. Der Kunde wählt das Unternehmen, das ihm den größten, vom ihm tatsächlich wahrgenommenen, Vorteil bietet. 

Blick auf das Wesentliche schärfen: Vom Preis- zum Nutzenkampf

Unternehmer sollten ihren Blick für das Wesentliche schärfen. Wenn sie die Bedürfnisse ihrer Kunden besser erkennen, können sie ihre Marketingziele präziser formulieren. Sie laufen dann nicht ins Leere oder genauer gesagt, am Kunden vorbei. Aktio­nen am Markt lassen sich effizienter umsetzen, wenn ein Unter­nehmen seine Stärken und Schwächen kennt. Die Kundennut­zenanalyse (KNA) erlaubt die Erarbeitung eines maßgeschnei­derten Paketes von systematisch ermittelten und kostenopti­mierten Handlungsempfehlungen zur Verbesserung der eige­nen Wettbewerbsstärke. 

Stellt sich beispielsweise heraus, dass die Preisgestaltung aus der Sicht des Kunden zu hoch ist, kann ein Unternehmen dies z. B. durch bessere Leistungen an anderen Stellen ausgleichen. Ver­gleichbar mit einem System kommunizierender Röhren, steigt mit einem besseren Service (sprich Kundennutzen, wie ihn der Kunde positiv wahrnimmt) auch der Preis, d. h. Kunden sind bereit, für ein durchaus vergleichbares Produkt oder eine Leis­tung mehr zu bezahlen. Unternehmen machen sich durch eine systematische und aufgrund der Analyse auch strategisch gesi­cherte Ausrichtung auf den Kundennutzen deutlich unabhän­giger vom üblichen Preiskampf. Unternehmen erfahren nicht nur, wo etwas getan werden muss, sondern auch, in welchem Umfang. Sie können ihre Produkte kundengerechter entwickeln oder ihre Vertriebssteuerung effizienter gestalten. Sie erfahren mehr über ihre Kunden und damit über ihre Chancen und Risi­ken. 

Der Kundennutzen ist ein sehr komplexes Gebilde, das nicht einfach zu erfassen ist. Die Bedürfnisse des Kunden und die Leistungen eines Unternehmens müssen zueinander passen, wie ein Schlüssel zum Schloss. Wer die Wünsche der Kunden aus den Augen verliert, wird über kurz oder lang auch die Kunden verlieren. Menschen spüren es, wenn es das ehrliche Anliegen eines Unternehmens ist, ihnen das Leben leichter oder ange­nehmer zu machen und zu bereichern. Sie danken es durch Treue und die Bereitschaft, den Preis zu zahlen, den die Leistung oder das Produkt wert ist. Markterfolge werden durch einen überragenden Kundennutzen gemacht. Darum ist der Kunden­nutzen auch die entscheidende Größe für die Gestaltung zu­künftiger Markterfolge. 

Autoren
Dr. Jochen Schauenburg
www.schauenburg-consul­ting.de
Dr. Dr. Cay von Fournier
www.schmidtcolleg.de

„Die Entwicklung kommt mit der Zeit, jedoch ist die Zeit kein Garant für die Entwicklung. Nur die bewusste und gezielte Entwicklung der eigenen Persönlichkeit kann zur Meisterschaft führen.” 

Mitarbeiter im Vertrieb müssen, wie auch in allen anderen Bereichen, in ihre Aufgaben hineinwachsen können. Dabei hat dieses Hineinwachsen nicht nur mit Produktwissen und Verkaufstechniken zu tun, sondern vor allem mit der Entwicklung der eigenen Persönlichkeit. Wenn wir Vertriebsarbeit zur Meisterschaft erhöhen, sind die einzelnen Stufen an klaren Kriterien erkennbar. Auf der ersten meisterschaftlichen Stufe im Vertrieb befinden sich alle vier Managementkräfte Ergebnis, Vision, System und Integration auf einem ausgeprägten Stand. Gleichzeitig entwickeln sich die Verkaufsenergien von einer unentwickelten Stufe zu der jeweils nächst höheren und ergeben dadurch den Weg und die vier Grade zur Meisterschaft im Vertrieb: 

Erster Grad
Zu Beginn einer Vertriebskarriere stehen der unbedingte Wille und die Idee, vertrieblich erfolgreich zu sein. Wie ein Baby oder Säugling schreiend zur Welt kommt, verkündet der beginnende Vertriebler lautstark der Welt und den Firmen, „hier bin ich, ihr könnt kaufen, kaufen, kaufen…”. In manchmal aufdringlicher Art und Weise verkauft dieser „Vertriebsrambo” im Markt. Für ihn zählt nur das Ergebnis, nichts weiter. Er denkt nicht im Entferntesten daran, sich mit seinen eigenen Visionen oder den tatsächlichen Bedürfnissen seiner Kunden auseinanderzusetzen. Bestrebt in dem klaren Ziel, Erträge zu erwirtschaften, ist er ausschließlich an Techniken interessiert, die nur das zum Ziel haben. Er selbst verwirkt jedoch seine Chance, den nächsten Entwicklungsschritt eines Vertriebsprofis zu gehen. 

Zweiter Grad
Der nächste natürliche Wachstumsschritt eines echten Vertriebsmitarbeiters ist durch die eigene Motivation geprägt, für sich, seine Produkte und die Kunden eine tragbare Vision zu entwickeln. Er beschäftigt sich also mit der Frage: Was ist zeitgemäß in meiner Branche und was kann ich heute tun, um auch morgen noch erfolgreich zu sein? Also was ist meine persönliche Vision als Verkäufer und wie kann ich diese für Kunden zum Ausdruck bringen? Und unweigerlich hat allein die Antwort für ihn zur Folge, dass er auch mit Kunden intensiver ins Gespräch kommt und auch bei denjenigen auf Resonanz stößt, die ihn bisher aufgrund seiner Profitorientierung ablehnten. 

In diesem zweiten Entwicklungsgrad eines Verkäufers gibt es also Antworten auf die Frage: Was ist heute und morgen für mich und meine Kunden entscheidend, damit wir erfolgreich sind und bleiben? Er kann also im Kundengespräch für jetzt und morgen Lösungen bieten, die adäquat sind, wobei sicherlich der heutige wirtschaftliche Erfolg im Vordergrund steht. 

Kennzeichnend für diesen Grad ist auch das konkrete Interesse an weiterführenden Vertriebstechniken. Der Vertriebsmitarbeiter  wird sich mit subtilen Techniken auseinandersetzen. Er wird sich mit den Geheimnissen der neurolinguistischen Programmierung im Verkauf vertraut machen und die manipulativen Techniken der Körpersprache erkennen. Weiterhin beschäftigt er sich auch mit Strategien und Taktiken in der Kundenansprache. Er ist sich an dieser Stelle ein Stück bewusster über die Wirkung seines persönlichen Auftritts und hat in jedem Fall ein As im Ärmel, um ein Kundengespräch zum Positiven zu wenden. Rhetorisch wird er sich verfeinern und auch mit dem Wortschatz so spielen können, dass er seine Verkaufserfolge erhöht. Und dennoch bleibt er bei manchen Kundenkontakten mit seiner Verkaufsstrategie erfolglos, weil er elementare Gesetze eines Verkaufsprofis nicht beachtet hat. 

Dritter Grad
Hier spielt die strukturierte Herangehensweise an den Markt und an den Kunden sowie eine Systematik oder Ritualisierung der  eigenen freien Ressourcen und Handlungen eine bedeutende Rolle. Der Vertriebsmann, der für höhere Vertriebsleistungen das Potenzial hat, erkennt die Notwendigkeit, sein eigenes Verhalten gegenüber sich selbst und den Kunden zu professionalisieren. Und hier scheitern viele, so genannte Vertriebsprofis, an ihrer mangelnden Selbstdisziplin. An dieser Stelle sind das System des Vertriebserfolges zu optimieren und folgende Fragen zu beantworten: Wie können wir den Vertriebsablauf und das Gespräch verbessern? Oder wollen wir unseren Kunden weiterhin ewige Monologe und leere Worthülsen zumuten? 

Um den dritten Grad zu  erreichen, geht es also um Effizienz im eigenen Handeln, und in der Selektion der richtigen Kunden. Auch können in dieser Stufe die Gesprächstechnik und der Gesprächsablauf so systematisiert werden, dass die Abschlusswirkung deutlich erhöht wird. Für den Vertriebsmitarbeiter bedeutet dies, auch zu erfassen, welche Potentiale bei einem Kunden möglich sind. Er wird für die Auswahl der zu gewinnenden Firmen eine Entscheidungsmatrix entwickeln, die ihn dabei unterstützt, die „dicken Fische” zu erkennen und dabei eine konkrete Vorgehensweise zu definieren, die ihm bei seinem Vertriebserfolg zu großen Abschlüssen verhilft. Er lernt an dieser Stelle die schnelle und gewissenhafte Recherche über seine Kunden, Interessenten und Ansprechpartner, weil er sich darüber bewusst ist, dass eine exzellente Vorbereitung auf das Gespräch eine wirkungsvolle Unterstützung für seinen Erfolg ist. 

Er handhabt das Angebotswesen und allen „Papierkram” auf eine einfache und für den Kunden angenehme Art, sodass dies nicht mehr als lästig empfunden wird, sondern einfach von der Hand geht. An dieser Stelle können wir sicherlich schon von einem weiterentwickelten Vertriebsmitarbeiter sprechen, wobei immer darauf zu achten ist, auf welchem Niveau das Ganze gelebt wird. Alle der bisher genannten Entwicklungsstufen können natürlich völlig roh und etikettenlos oder stilvoll und elegant durchgeführt, d. h. auf einem niedrigeren oder hohen Niveau erlebt werden. Doch nur wer in jeder der bisher genannten Stufen eine bestimmte Kultivierung und ein höheres Niveau erreicht hat, dem ist es möglich, den ersten Meisterschaftsgrad im Vertrieb anzustreben. 

Vierter Grad – Erster Meisterschaftsgrad
Dieser Meisterschaftsgrad zeichnet sich durch die ethische Kultivierung des Verkaufsverhaltens aus, sofern man hier überhaupt noch von Verkaufsverhalten sprechen kann. Gemeint ist darin, dass sich der Vertriebsmitarbeiter folgende Fragen bewusst beantwortet: Wie möchte ich tatsächlich mit mir, meinen Kunden, Interessenten und Mitarbeitern umgehen? Was ist der soziale Anspruch, der meinem Handeln zugrunde liegt und wie wertschätze ich die Menschen, die mir im Verkaufsprozess begegnen? 

An dieser Stelle steht die Erkenntnis, dass auch emotionale Bürden zu tragen sind und nicht jedes Verhalten eines Kunden ertragen werden muss. Wer diesen Grad erreicht hat, kann sich sicherlich Profi nennen, denn er erreicht Umsatz nicht durch naiven Verkauf, sondern durch seine entwickelte Persönlichkeit, die beim potenziellen Kunden eine so nachhaltige Wirkung hat, dass dieser sich in bester Gesellschaft fühlt und bereit ist, jeden sinnvollen Weg mitzugehen. An dieser Stelle der Entwicklung sind nun also die vier wichtigsten Managementkräfte entfaltet und haben ihren Raum und ihre Berechtigung. Es ist also der kritische Dialog von Erlös heute, Zukunftsmanagement, Systemoptimierung und menschlichen Idealen, die Ihren Platz gefunden haben. Ihren Platz im täglichen Denken, Handeln und Wirken eines meisterschaftlichen Vertriebsmitarbeiters

Autor
Christoph Döhle­mann
Döhlemann Training & Beratung,
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