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In schwierigen Zeiten wird immer auch auf die großen Budgetpositionen geschaut. Und da ist dann die IT oft ganz oben mit dabei und wird unter besondere Beobachtung gestellt. Damit wird dem CIO ein Argument in die Hand gegeben, das sich mit etwas Geschick gut nutzen lässt, um Dinge zu Grabe zu tragen, die in „normalen” Zeiten unantastbar sind.

Gehen Sie in den intensiven Dialog mit den Unternehmensbereichen und Fachabteilungen, um das Leistungsportfolio der IT zu überprüfen. Jetzt ist eine gute Gelegenheit zusammen mit den Kollegen Hand an „heilige Kühe” zu legen:

1. Bewerten Sie alle laufenden und geplanten Projekte neu und konzentrieren Sie sich auf die Projekte mit dem größten Nutzen. Überprüfen Sie die Anforderungen und eliminieren Sie Funktionen, die viel Mühe machen, aber verzichtbar sind ohne den Projekterfolg wesentlich zu beeinträchtigen. Die Kleinigkeiten kosten ja oft am meisten und bringen nicht viel.

2. Durchleuchten Sie gemeinsam die Service-Levels und passen Sie diese dem tatsächlichen Bedarf an. Muss das Help-Desk tatsächlich bis 19:00 erreichbar sein, obwohl in der letzten Stunde fast keiner mehr im Büro ist? Müssen manche Systeme hochverfügbar sein, obwohl ein Ausfall keinen wirklichen Schaden anrichten würde?

3. Identifizieren Sie antiquierte Systeme, die Ihnen seit Jahren viel Zeit und Geld kosten obwohl schon längst Alternativen im Haus sind. Die Nutzer, für die das System „unverzichtbar” ist, müssen jetzt schon gute Argumente bringen, ihr „Lieblingskind” zu erhalten.

4. Suchen Sie nach redundanten Services, die sich im Laufe der Jahre angesammelt haben. Muss die IT wirklich alle Handy-, Smartphone-, Blackberrie-Modelle unterstützen, muss man über VPN, Web-Gateways und Einwahl den x-fachen Zugriff auf das Firmennetz bereitstellen?

5. Überprüfen Sie alle Wartungsverträge, Vereinbarungen mit Dienstleistern und externen Spezialisten. Kündigen Sie konsequent, was Ihnen überdimensioniert erscheint, fordern Sie von den Anbietern alternative Vergütungsmodelle und Preisnachlässe. Auch die Anbieter sind froh um jeden Kunden, der ihnen erhalten bleibt, da lassen sich viele auch auf schlechtere Margen ein.

6. Kaufen Sie jetzt, wenn das noch geht, fehlende Lizenzen und Hardware. Die Hersteller haben fast alle Probleme und sind froh über jeden Abschluss. In Krisenzeiten lässt sich viel Geld bei Anschaffungen sparen, die sowieso auf Sie zukommen.

7. Überprüfen Sie die geplanten bzw. notwendigen Trainings. Oft hat man das Know-how in den eigenen Reihen, verlagern Sie externe Schulungen nach innen, lassen Sie die eigenen Spezialisten die Kollegen schulen. Das spart Geld, fördert den Zusammenhalt der Mannschaft und erhöht das interne Wissen.

Die Liste der Maßnahmen, die jetzt und trotz Krise ergriffen werden, ließe sich noch fortsetzen. Entscheidend ist die Konzentration auf die Dinge, die in normalen Zeiten nicht durchsetzbar wären. Und Sie sollten sich darauf konzentrieren, Ihre IT für den nächsten Aufschwung fit zu machen, der kommt bestimmt und dann ist es nötig, den eigenen Stall in Ordnung zu haben. 

Autor
Michael Jost
Head of IT-Consulting
Mitglied des SCOPAR-Beratergremiums
SCOPAR – Scientific Consulting Partners
Maximilianstraße 35a
D – 80539 München
Fon: +49 – 89 – 958 98 065
Fax: +49 – 89 – 958 98 066
E-Mail: info@scopar.de
Web: www.SCOPAR.de

Wer Aufgaben richtig delegiert, verschafft sich wertvolle Zeit. Allerdings kann die Delegation auch gründlich schief gehen. Lesen Sie, wie Sie 8 typische Fehler vermeiden.

Fehler 1: Die falschen Aufgaben werden delegiert
Erstellen Sie eine Liste mit allen Aufgaben, die Sie regelmäßig erledigen müssen. Streichen Sie aus dieser Liste eindeutige Führungsaufgaben sowie Aufgaben, die sehr wichtig und dringend sind. Die restlichen Aufgaben können Sie grundsätzlich an Ihre Mitarbeiter delegieren.

Fehler 2: Delegation an den falschen Mitarbeiter
Nicht jeder Mitarbeiter eignet sich für jede Aufgabe. Überlegen Sie sich, welcher Mitarbeiter für welche Aufgabe optimal geeignet ist. Achten Sie dabei aber nicht nur auf die fachlichen Qualifikationen, sondern auch auf die persönlichen Stärken und Schwächen des Mitarbeiters.

Fehler 3: Fehlende Arbeitsanweisung bei der Delegation
Wer Arbeitsaufträge wie ,,Sie wissen schon, was ich haben will” erteilt, muss auch damit leben können, dass das Ergebnis nachher vielleicht ganz anders aussieht als gewünscht. Besprechen Sie mit dem Mitarbeiter im Detail, wie die Aufgabe aussieht und was Sie als Ergebnisse erwarten. Sagen Sie klar und deutlich, was bis wann erledigt werden muss .

Fehler 4: Delegation ohne Verantwortung
Trennen Sie sich nicht nur von Aufgaben, sondern auch von der Verantwortung für die Aufgabe. Denn sonst müssten Sie ständig kontrollieren, ob Ihr Mitarbeiter die Aufgabe auch so erledigt, wie Sie es gerne möchten. Das kostet Sie nicht nur viel Zeit und Energie, sondern lässt auch die Motivation des Mitarbeiters schnell erlahmen.

Fehler 5: Delegation von unangenehmen Aufgaben
Es gibt Aufgaben, die niemand gerne erledigt. Lassen Sie sich aber nicht in Versuchung führen, ausschließlich diese Aufgaben an Ihre Mitarbeiter zu delegieren. Trennen Sie sich auch von Aufgaben, die Ihnen Spaß und Freude machen.

Fehler 6: Die Aufgabe wird immer weiter delegiert
Aufgaben, die von einem Mitarbeiter zum nächsten durchgereicht werden können, irgendwann wieder auf Ihrem Schreibtisch. Lassen Sie nicht zu, dass die Aufgabe weitergegeben wird. Greifen Sie nur dann gezielt ein, wenn absehbar ist, dass der Mitarbeiter völlig überfordert ist.

Fehler 7: Misserfolge stehen im Mittelpunkt
Suchen Sie nicht gezielt nach Problemen,­ nur um möglicherweise eigene Vorbehalte zu bestätigen. Geben Sie Ihren Mitarbeitern die Chance, Fehler zu machen und daraus zu lernen. Signalisieren Sie deutlich, dass Sie dem Mitarbeiter vertrauen.

Fehler 8: Angst vor Delegation
Wer sich Sorgen macht, dass seine Mitarbeiter vielleicht ,,besser” werden als er selbst, darf sich auch nicht wundern, wenn diese Aufgaben nur sehr lustlos erledigt werden. Machen Sie sich immer wieder die Vorteile der Delegation klar. Sie verschaffen sich nicht nur persönliche Freiräume, sondern sorgen auch für hochmotivierte Mitarbeiter.

Quelle
Verlag für die Deutsche Wirtschaft AG
http:www.vorgesetzter.de

Die Anzahl der Geschäftsbriefe hat durch den Einsatz von E-Mails erheblich abgenommen. Dies ist aber kein Grund dafür, dem Inhalt und dem Stil einer E-Mail weniger Aufmerksamkeit zu schenken. Wenn Sie nachfolgende Regeln beachten, wird auch Ihre E-Mail-Korrespondenz die gewünschte Wirkung erzielen: 

1. Einladungen (außer zu Arbeitsbesprechungen), Glückwünsche und Entschuldigungen per E-Mail sind stillos. Hier sollten Sie einen Brief wählen.

2. Einen besonders schlechten Eindruck hinterlassen Sie, wenn Sie auf einen Brief oder eine E-Mail nicht zeitnah oder überhaupt nicht antworten. Die erwartete Antwortzeit bei einer E-Mail beträgt zwei Geschäftstage, bei einem Brief eine Woche. Sollten Sie innerhalb dieser Zeit keine endgültige Antwort geben können, versenden Sie unbedingt einen Zwischenbescheid.

3. Benutzen Sie keine Abkürzungen wie „mfG”, „fyi”, „thx” oder „asap” – sie sind nicht jedem bekannt.

4. Füllen Sie immer den ‚Betreff’ mit einer aussagenkräftigen Beschreibung des Inhaltes der E-Mail aus.

5. Verzichten Sie niemals auf eine korrekte Anrede und Verabschiedung. So viel Zeit muss sein.

6. Nennen Sie immer die kompletten Absenderdaten (Anschrift, Telefon, Fax) am Ende einer E-Mail, damit der Empfänger den Antwortweg frei wählen kann.

7. Senden Sie niemals vertrauliche Informationen über das Netz.

Der richtige Stil in der Korrespondenz gehört heute ebenso zu den modernen Umgangsformen, wie das persönliche Auftreten beim Kunden. Auch wenn hinter ungeschickten Formulierungen oder Nachlässigkeiten beim Inhalt keine böse Absicht stecken, es kann das Verhältnis zum Empfänger empfindlich stören.

Quelle
korrekt!
Anke Quittschau & Christina Tabernig
Seestraße 20
82340 Feldafing
Fon 08157-92 43 43
Fax 08157-92 43 44
www.korrekt.de
info@korrekt.de

Manchmal würden wir ja gerne mit jemandem ins Gespräch kommen. Doch so sehr wir uns auch das Gehirn zermartern, es fällt uns einfach nichts Geistreiches ein. Wir fühlen uns unwohl, wenn wir über Dinge reden müssen, die nichts mit unserem Fach zu tun haben. Das ist schade, denn so verlieren wir an Wirkung.

Small Talk ist etwas Leichtes und Beschwingtes, ein Türöffner in jedes Gespräch. In einem gelungenen Small Talk können Sie die Sympathien Ihres Gegenübers gewinnen, Vertrauen aufbauen und die Atmosphäre lockern. Außerdem ist Small Talk die wichtigste Voraussetzung zum Networking. Wer die Kunst des Small Talks nicht beherrscht oder bewusst darauf verzichtet, macht den Eindruck eines verschlossenen Menschen, der an anderen nicht interessiert ist.  So gelingt es leicht(er):

Tipp 1: Echt gemeinte Komplimente
Begegnet nicht jeder von uns gerne Menschen, die ihn durch ein Kompliment in eine gute Stimmung versetzen und für ein angenehmes Gesprächsklima sorgen? Schon Mark Twain wusste: „Von einem guten Kompliment kann ich zwei Monate leben.” 

Tipp 2: Gemeinsamkeiten hervorheben
Bleiben Sie im Small Talk so lange wie möglich bei den Gemeinsamkeiten und umgehen Sie alles Trennende! Das Diskutieren über Meinungsverschiedenheiten löst unweigerlich ein wechselseitiges Argumentieren aus. 

Tipp 3: Fragen stellen
Der Königsweg zur gepflegten Unterhaltung ist wohl die Frage. Ob „Woher kennen Sie (bzw. kennst du) den Jürgen?”/„Ob wir heute trocken nach Hause kommen?” auf eher privaten Partys – oder „Sie sagten vorhin, Sie kommen aus … Da haben Sie sicher eine lange Fahrt hinter sich?”/„Sagen Sie, seit wann beschäftigen Sie sich schon mit …?” bei offiziellen Veranstaltungen. Wer eine offene Frage stellt, kommt mit anderen Menschen meist sehr schnell und leicht ins Gespräch. 

Autor
Gerhard Reichel
Institut für Rhetorik,
Goethestraße 1,
91301 Forchheim,
Tel.: 09191/89501,
Fax: 09191/2801,
Email reichel.seminare@t-online.de
http://www.gerhardreichel.de.

Der Kundennutzen hat sich in den vergangenen Jahren ganz eindeutig zur zentralen Orientierungsgröße des Marketings ent­wickelt. Diese Erkenntnis ist sehr wichtig, allerdings besteht bei den Unternehmen noch weitgehend Unklarheit über das kom­plexe Geflecht von Einflüssen auf den Kundennutzen. Grund­sätzlich gilt: Ein Kunde entscheidet sich stets für den Anbieter, der ihm den höchsten – von ihm wahrgenommenen – Nutzen bietet und verhilft damit dem Unternehmen zu wachsen.

Viele Unternehmen haben aus Gründen der Kostensenkung und Gewinnmaximierung Maßnahmen eingeleitet, die ihre Kunden alles andere als wertschätzen. Die Klagen über schlechten Service und mangelnde Produktqualität häufen sich, und der Kunde wechselt den Anbieter dementsprechend häufiger als früher. Denn Kunden wissen genau, was sie wollen. Die Frage ist nur: Wissen das auch die Anbieter? 

Bestimmen Sie den Kundennutzen

Mit der Methodik der Kundennutzenanalyse („KNA”) lässt sich der Kundennutzen in einer bisher nicht gekannten Genauigkeit bestimmen. Sie sorgt mit ihren methodischen Vorgaben dafür, dass im weitesten Sinne alle Einflussgrößen auf eine Kaufent­scheidung sicher erfasst werden. Von besonderem Interesse ist hierbei die Marktposition eines Anbieters, deren Bedeutung für Markterfolge bislang grob unterschätzt wird. Nur allzu oft ent­scheidet sich ein Kunde für ein schlechteres Produkt, wenn es von einer starken Marktposition des Anbieters getragen wird. Die Kundennutzenanalyse hilft Unternehmen, dafür einen klaren Blick zu bekommen. Je genauer man den Kundennutzen kennt, umso besser kann man seine eigenen Markterfolgspotenziale aktivieren. Folgende Bereiche geben Aufschluss darüber, wie hoch der Kundennutzen tatsächlich ist bzw. wie er vom Kunden eingeschätzt und anerkannt wird: 

1. Money makes the world go round… aber der Preis ist nicht alles
Kunden achten natürlich auf die Preisgestaltung eines Produktes oder einer Dienstleistung. Für Qualität sind die meisten Kunden jedoch bereit, deutlich mehr Geld auszugeben. Trotzdem wer­den in den meisten Fällen und je nach Höhe der Ausgaben, Angebote von Mitbewerbern verglichen. Alleinig ausschlagge­bend ist der Preis jedoch nicht. Gerade über „Leistungspakete”, z. B. bestehend aus Finanzierung, Beratungsleistungen, einem überragenden Service, Entwicklungszusammenarbeit können sich Unternehmen gegenüber ihrem Wettbewerb profilieren. Genau diese Gestaltungsmöglichkeiten legt eine Kundennut­zenanalyse offen und bietet dadurch die Möglichkeit, sich zu differenzieren. 

2. Kunden müssen gehegt und gepflegt werden… Leistungspa­kete generieren Differenzierung
Sehr viel Wert legen Kunden auf den Service. Wenn ein Unter­nehmen hervorragenden Service bieten kann (am besten per­sönlich und zeitlich nah am Problem), dann sieht der Kunde ei­nen höheren Anschaffungspreis als gerechtfertigt an, weil er weiß, dass er bei einem Problem nicht alleine gelassen wird. Ein ganz wichtiger Punkt für Kunden ist z. B. die Kulanz. Es kann schon einmal vorkommen, dass ein Produkt fehlerhaft ausge­liefert wird oder kurz nach der Garantiezeit den Geist aufgibt. Entscheidend ist bei einer solchen Reklamation aber die Reak­tion des Unternehmens. Wer einmal die Erfahrung gemacht hat, dass er abgewimmelt wird und kein Entgegenkommen bezüg­lich Reparaturen oder Schadensersatz erfährt, der ist für das Un­ternehmen meist nicht nur verloren, sondern kann sich zum „Negativum” entwickeln: Er gibt seine schlechten Erfahrungen weiter und kann so für einen dauerhaften Imageschaden sor­gen. Kundennutzen zu bieten, bedeutet in diesem Zusammen­hang, ein spezielles Leistungspaket aus einer Erlebnisberatung, einem guten Preis-Leistungs-Verhältnis sowie einem persönli­chen After-Sales-Service zu schnüren. 

3. Sex sells: Achten Sie auf Ihre Marktposition! 
Mit der Marktposition verbinden sich Dinge, wie Marke, Refe­renzen, Kundenbeziehungen, Vertrieb, Kommunikation u. a. Auch wenn vielen Kunden das nicht bewusst ist, so spielt der Point of Sale eine größere Rolle als sie denken. Das Sprichwort „Das Auge isst mit!” können Unternehmer wörtlich nehmen. Sind Produkte optimal platziert? Wie attraktiv ist der Verkaufsraum gestaltet, wie funktionell ist er für Kunden? Wie informativ sind die Homepage und/oder Flyer? Steht ein Ansprechpartner zur Verfügung? Lange Wartezeiten nehmen nur noch wenige Kun­den in Kauf und sie legen Wert auf hervorragende Beratung. Das Auftreten des Verkäufers ist dabei nicht zu unterschätzen. Bei der Marktposition spielt gerade der Aufbau einer persönli­chen Kundenbeziehung durch einen ebenso begeisterten wie begeisternden Verkäufer eine entscheidende Rolle. Wichtig für Kunden ist, ob sie den Verkäufer als kompetent einschätzen und ob er ihre Bedürfnisse erkennt oder zumindest versucht, diese durch Fragen herauszufinden. Kunden machen sich nicht die Mühe, wirklich alle Details eines Produktes oder einer Dienstleistung (= Produktnutzen) zu betrachten. Sie schauen sich vielleicht zwei bis drei Aspekte an und entscheiden dann über die Marktposition, die im Augenblick des Kaufs deutlich von der Person des Verkäufers beeinflusst wird.  

4. Vom positiven Image zur Marke
Kaufkriterien sind nach wie vor die Marke, das Image, der Be­kanntheitsgrad eines Produktes oder die Referenzen eines Un­ternehmens. In diesem Feld unterscheidet sich die Selbstein­schätzung von Firmen oft von der Fremdeinschätzung der Kun­den. Zudem sind diese Größen variabel und müssen deshalb ständig gepflegt werden. Und zu guter Letzt: Manche Unter­nehmen bieten einen Nutzen, der für den Kunden völlig unin­teressant ist. Denken Sie zum Beispiel an die Finanzierung eines Haushaltsgerätes oder Autos bei einem solventen Kunden, der sofort bezahlt. Diesen Blindnutzen würdigt der Kunde nicht. Der Kunde wählt das Unternehmen, das ihm den größten, vom ihm tatsächlich wahrgenommenen, Vorteil bietet. 

Blick auf das Wesentliche schärfen: Vom Preis- zum Nutzenkampf

Unternehmer sollten ihren Blick für das Wesentliche schärfen. Wenn sie die Bedürfnisse ihrer Kunden besser erkennen, können sie ihre Marketingziele präziser formulieren. Sie laufen dann nicht ins Leere oder genauer gesagt, am Kunden vorbei. Aktio­nen am Markt lassen sich effizienter umsetzen, wenn ein Unter­nehmen seine Stärken und Schwächen kennt. Die Kundennut­zenanalyse (KNA) erlaubt die Erarbeitung eines maßgeschnei­derten Paketes von systematisch ermittelten und kostenopti­mierten Handlungsempfehlungen zur Verbesserung der eige­nen Wettbewerbsstärke. 

Stellt sich beispielsweise heraus, dass die Preisgestaltung aus der Sicht des Kunden zu hoch ist, kann ein Unternehmen dies z. B. durch bessere Leistungen an anderen Stellen ausgleichen. Ver­gleichbar mit einem System kommunizierender Röhren, steigt mit einem besseren Service (sprich Kundennutzen, wie ihn der Kunde positiv wahrnimmt) auch der Preis, d. h. Kunden sind bereit, für ein durchaus vergleichbares Produkt oder eine Leis­tung mehr zu bezahlen. Unternehmen machen sich durch eine systematische und aufgrund der Analyse auch strategisch gesi­cherte Ausrichtung auf den Kundennutzen deutlich unabhän­giger vom üblichen Preiskampf. Unternehmen erfahren nicht nur, wo etwas getan werden muss, sondern auch, in welchem Umfang. Sie können ihre Produkte kundengerechter entwickeln oder ihre Vertriebssteuerung effizienter gestalten. Sie erfahren mehr über ihre Kunden und damit über ihre Chancen und Risi­ken. 

Der Kundennutzen ist ein sehr komplexes Gebilde, das nicht einfach zu erfassen ist. Die Bedürfnisse des Kunden und die Leistungen eines Unternehmens müssen zueinander passen, wie ein Schlüssel zum Schloss. Wer die Wünsche der Kunden aus den Augen verliert, wird über kurz oder lang auch die Kunden verlieren. Menschen spüren es, wenn es das ehrliche Anliegen eines Unternehmens ist, ihnen das Leben leichter oder ange­nehmer zu machen und zu bereichern. Sie danken es durch Treue und die Bereitschaft, den Preis zu zahlen, den die Leistung oder das Produkt wert ist. Markterfolge werden durch einen überragenden Kundennutzen gemacht. Darum ist der Kunden­nutzen auch die entscheidende Größe für die Gestaltung zu­künftiger Markterfolge. 

Autoren
Dr. Jochen Schauenburg
www.schauenburg-consul­ting.de
Dr. Dr. Cay von Fournier
www.schmidtcolleg.de

Stellen wir uns vor, wir beauftragen drei Projektteams mit exakt der gleichen Aufgabe. Wie groß ist die Wahrscheinlichkeit, dass jedes dieser Projektteams die gleiche Lösung bietet? Genau! Die Wahrscheinlichkeit ist gleich null. Warum ist das so, obwohl die Aufgabenstellung doch die gleiche ist? Das liegt nicht an der Aufgabe, sondern an dem Denken und der unterschiedlichen Herangehensweise der Menschen, wie sie die Aufgabe lösen und Entscheidungen treffen.

Das individuelle Denken der Mitarbeiter kann nicht von oben beeinflusst, verordnet oder verändert werden, die Herangehensweise hingegen schon. Die Methodik für (Problem-)Lösungen kann und muss systematisiert werden. Erster Schritt hierzu ist eine Analyse der grundsätzlichen Denkweisen im Unternehmen, um die hauptsächlichen Einflüsse zu erkennen. Im Management gibt es vier wesentliche Energien oder auch Rollen, die die Blickrichtung der Führungskräfte auf ein Problem beeinflussen und somit auch starken Einfluss auf die spätere Herangehensweise der Mitarbeiter an eine Aufgabenstellung  haben: 

1. Die Ergebnis-Rolle

Die erste wichtige Energie ist die Energie „E” wie Euro, Erfolg, Ergebnis: Das „E” in einem Unternehmen beantwortet immer die Frage, was können wir heute tun, damit wir sofort Geld verdienen? Führungskräfte mit dem „E”-Blickwinkel sehen ihre Aufgabe hauptsächlich darin, Ergebnisse zu produzieren, das Wichtigste ist die Wertschöpfung und der Gewinn. Sie haben immer den Kunden im Auge und legen Wert auf Effektivität. „E”-Manager brauchen fundiertes Wissen über ihre Branche und sind kompetent. Damit der Ertrag stimmt, setzen sie ihre Ideen und Umstrukturierungen stringent durch. Sie sind Macher im täglichen Geschäft. 

2. Die System-Rolle

Der zweite Typ Manager wird von der Energie angetrieben, die man mit „Systeme schaffen” umschreiben könnte. Die „S”-Rolle denkt in übergeordneten Systemen. Manager in der „S”-Rolle befassen sich damit, wie ein Unternehmen arbeiten muss, damit es effizient wird. Wichtig sind dabei standardisierte Regeln, die vorgeben, was getan werden muss. „S”-Führungskräfte beherrschen das Administrieren und das strukturelle Denken. Sie können jede Situation so umwandeln, dass sie in das Schema eingeordnet werden kann und in den Routine-Ablauf des Unternehmens passt. Sie entwerfen Handlungsgerüste für ihre Mitarbeiter und behalten das System immer im Auge.

3. Die Vision-Rolle

Eine dritte starke Energie ist die Vision. Führungskräfte in der „V”-Rolle kann man als Entrepreneurs bezeichnen. Sie sind die klassischen Firmengründer mit neuen Ideen, mit denen sie die Welt verändern wollen. Die ersten Flugzeugbauer fallen unter diesen Typ: Idealistische Visionäre, die sich jetzt für die Zukunft positionieren, spontan handeln und die Ideen für Morgen im Auge haben. Sie befassen sich damit, wie sie sich heute positionieren müssen, um morgen richtig zu stehen. Sie sind die Vorreiter, die ihr neues Produkt oder ihre Dienstleistung in den Vordergrund stellen und von ihren Innovationen überzeugt sind.

 4. Die Integration-Rolle

Die vierte Antriebsfeder ist die „I”-Rolle. Manager in der „I”-Rolle sind Seelsorger und von der Idee überzeugt, dass der Mensch das Wichtigste im Unternehmen ist. Das „I” in einem Unternehmen beantwortet immer die Frage, wie die Mitarbeiter miteinander und mit ihren Kunden umgehen. „I”-Führungskräfte legen ihr Hauptaugenmerk auf die menschliche Seite des Unternehmens. Ihre Denkweise könnte man so auf einen Nenner bringen: Geht es den Menschen gut, dann geht es dem Unternehmen gut. „I”-Manager legen sehr genau fest, wie wir miteinander (Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten u. a.) umgehen sollen. Das Zwischenmenschliche ist von entscheidender Bedeutung.

Vier Energien und ihre Gefahren

Jede der vier Energien hat Vorteile, birgt aber auch Gefahren in sich: Ergebnis-Manager steigern schnell die Gewinne, haben dabei aber hauptsächlich die Gegenwart im Blick und weniger die Zukunft des Unternehmens. Unternehmer, die Systeme schaffen, geben ihren Mitarbeitern und Kunden Sicherheit durch Handlungskonstrukte, laufen aber Gefahr, dass daraus ein zu eng geschnürtes Korsett wird, welches die Kreativität im Keim erstickt. Visionäre und Vorreiter sind die treibende Kraft in der Entwicklung der Menschheit, von ihnen kommen die besten Innovationen. Aber ihr Denken ist nicht in der Gegenwart, sondern liegt pro-aktiv in der Zukunft. Das ver-führt zu Fehlern. Die Integrations-Manager schaffen ein gutes Betriebsklima als Voraussetzung für gesundes Wachstum, verwechseln aber unter Umständen laissez faire mit Integration und vernachlässigen manchmal den wirtschaftlichen Aspekt. 

Nun gibt es in der Realität die vier Typen von Managern sowieso nicht in der Reinform, die meisten Führungskräfte sind zum Glück „Mischlinge”. Führungskräfte, die ihre Mitarbeiter zu Höchstleistungen ver-führen wollen, sollten die vier Energien in einen konstuktiven Dialog, in ein Miteinander, treten lassen. Dann besteht eine gute Chance auf Wachstum für das Unternehmen. Dies erfolgt jedoch nur, wenn folgende drei Voraussetzungen gegeben sind: 

1. Gegenseitiger Respekt
2. Gemeinsame Interessen
3. Menschen sind wichtiger als Regeln

Autor
Christoph Döhlemann
Döhlemann Training & Beratung,
Kirschäckerstraße 25,
96052 Bamberg,
Tel.: 0951/297260,
Email: info@doehlemann.de,
Internet: http://www.doehlemann.de

„Die Entwicklung kommt mit der Zeit, jedoch ist die Zeit kein Garant für die Entwicklung. Nur die bewusste und gezielte Entwicklung der eigenen Persönlichkeit kann zur Meisterschaft führen.” 

Mitarbeiter im Vertrieb müssen, wie auch in allen anderen Bereichen, in ihre Aufgaben hineinwachsen können. Dabei hat dieses Hineinwachsen nicht nur mit Produktwissen und Verkaufstechniken zu tun, sondern vor allem mit der Entwicklung der eigenen Persönlichkeit. Wenn wir Vertriebsarbeit zur Meisterschaft erhöhen, sind die einzelnen Stufen an klaren Kriterien erkennbar. Auf der ersten meisterschaftlichen Stufe im Vertrieb befinden sich alle vier Managementkräfte Ergebnis, Vision, System und Integration auf einem ausgeprägten Stand. Gleichzeitig entwickeln sich die Verkaufsenergien von einer unentwickelten Stufe zu der jeweils nächst höheren und ergeben dadurch den Weg und die vier Grade zur Meisterschaft im Vertrieb: 

Erster Grad
Zu Beginn einer Vertriebskarriere stehen der unbedingte Wille und die Idee, vertrieblich erfolgreich zu sein. Wie ein Baby oder Säugling schreiend zur Welt kommt, verkündet der beginnende Vertriebler lautstark der Welt und den Firmen, „hier bin ich, ihr könnt kaufen, kaufen, kaufen…”. In manchmal aufdringlicher Art und Weise verkauft dieser „Vertriebsrambo” im Markt. Für ihn zählt nur das Ergebnis, nichts weiter. Er denkt nicht im Entferntesten daran, sich mit seinen eigenen Visionen oder den tatsächlichen Bedürfnissen seiner Kunden auseinanderzusetzen. Bestrebt in dem klaren Ziel, Erträge zu erwirtschaften, ist er ausschließlich an Techniken interessiert, die nur das zum Ziel haben. Er selbst verwirkt jedoch seine Chance, den nächsten Entwicklungsschritt eines Vertriebsprofis zu gehen. 

Zweiter Grad
Der nächste natürliche Wachstumsschritt eines echten Vertriebsmitarbeiters ist durch die eigene Motivation geprägt, für sich, seine Produkte und die Kunden eine tragbare Vision zu entwickeln. Er beschäftigt sich also mit der Frage: Was ist zeitgemäß in meiner Branche und was kann ich heute tun, um auch morgen noch erfolgreich zu sein? Also was ist meine persönliche Vision als Verkäufer und wie kann ich diese für Kunden zum Ausdruck bringen? Und unweigerlich hat allein die Antwort für ihn zur Folge, dass er auch mit Kunden intensiver ins Gespräch kommt und auch bei denjenigen auf Resonanz stößt, die ihn bisher aufgrund seiner Profitorientierung ablehnten. 

In diesem zweiten Entwicklungsgrad eines Verkäufers gibt es also Antworten auf die Frage: Was ist heute und morgen für mich und meine Kunden entscheidend, damit wir erfolgreich sind und bleiben? Er kann also im Kundengespräch für jetzt und morgen Lösungen bieten, die adäquat sind, wobei sicherlich der heutige wirtschaftliche Erfolg im Vordergrund steht. 

Kennzeichnend für diesen Grad ist auch das konkrete Interesse an weiterführenden Vertriebstechniken. Der Vertriebsmitarbeiter  wird sich mit subtilen Techniken auseinandersetzen. Er wird sich mit den Geheimnissen der neurolinguistischen Programmierung im Verkauf vertraut machen und die manipulativen Techniken der Körpersprache erkennen. Weiterhin beschäftigt er sich auch mit Strategien und Taktiken in der Kundenansprache. Er ist sich an dieser Stelle ein Stück bewusster über die Wirkung seines persönlichen Auftritts und hat in jedem Fall ein As im Ärmel, um ein Kundengespräch zum Positiven zu wenden. Rhetorisch wird er sich verfeinern und auch mit dem Wortschatz so spielen können, dass er seine Verkaufserfolge erhöht. Und dennoch bleibt er bei manchen Kundenkontakten mit seiner Verkaufsstrategie erfolglos, weil er elementare Gesetze eines Verkaufsprofis nicht beachtet hat. 

Dritter Grad
Hier spielt die strukturierte Herangehensweise an den Markt und an den Kunden sowie eine Systematik oder Ritualisierung der  eigenen freien Ressourcen und Handlungen eine bedeutende Rolle. Der Vertriebsmann, der für höhere Vertriebsleistungen das Potenzial hat, erkennt die Notwendigkeit, sein eigenes Verhalten gegenüber sich selbst und den Kunden zu professionalisieren. Und hier scheitern viele, so genannte Vertriebsprofis, an ihrer mangelnden Selbstdisziplin. An dieser Stelle sind das System des Vertriebserfolges zu optimieren und folgende Fragen zu beantworten: Wie können wir den Vertriebsablauf und das Gespräch verbessern? Oder wollen wir unseren Kunden weiterhin ewige Monologe und leere Worthülsen zumuten? 

Um den dritten Grad zu  erreichen, geht es also um Effizienz im eigenen Handeln, und in der Selektion der richtigen Kunden. Auch können in dieser Stufe die Gesprächstechnik und der Gesprächsablauf so systematisiert werden, dass die Abschlusswirkung deutlich erhöht wird. Für den Vertriebsmitarbeiter bedeutet dies, auch zu erfassen, welche Potentiale bei einem Kunden möglich sind. Er wird für die Auswahl der zu gewinnenden Firmen eine Entscheidungsmatrix entwickeln, die ihn dabei unterstützt, die „dicken Fische” zu erkennen und dabei eine konkrete Vorgehensweise zu definieren, die ihm bei seinem Vertriebserfolg zu großen Abschlüssen verhilft. Er lernt an dieser Stelle die schnelle und gewissenhafte Recherche über seine Kunden, Interessenten und Ansprechpartner, weil er sich darüber bewusst ist, dass eine exzellente Vorbereitung auf das Gespräch eine wirkungsvolle Unterstützung für seinen Erfolg ist. 

Er handhabt das Angebotswesen und allen „Papierkram” auf eine einfache und für den Kunden angenehme Art, sodass dies nicht mehr als lästig empfunden wird, sondern einfach von der Hand geht. An dieser Stelle können wir sicherlich schon von einem weiterentwickelten Vertriebsmitarbeiter sprechen, wobei immer darauf zu achten ist, auf welchem Niveau das Ganze gelebt wird. Alle der bisher genannten Entwicklungsstufen können natürlich völlig roh und etikettenlos oder stilvoll und elegant durchgeführt, d. h. auf einem niedrigeren oder hohen Niveau erlebt werden. Doch nur wer in jeder der bisher genannten Stufen eine bestimmte Kultivierung und ein höheres Niveau erreicht hat, dem ist es möglich, den ersten Meisterschaftsgrad im Vertrieb anzustreben. 

Vierter Grad – Erster Meisterschaftsgrad
Dieser Meisterschaftsgrad zeichnet sich durch die ethische Kultivierung des Verkaufsverhaltens aus, sofern man hier überhaupt noch von Verkaufsverhalten sprechen kann. Gemeint ist darin, dass sich der Vertriebsmitarbeiter folgende Fragen bewusst beantwortet: Wie möchte ich tatsächlich mit mir, meinen Kunden, Interessenten und Mitarbeitern umgehen? Was ist der soziale Anspruch, der meinem Handeln zugrunde liegt und wie wertschätze ich die Menschen, die mir im Verkaufsprozess begegnen? 

An dieser Stelle steht die Erkenntnis, dass auch emotionale Bürden zu tragen sind und nicht jedes Verhalten eines Kunden ertragen werden muss. Wer diesen Grad erreicht hat, kann sich sicherlich Profi nennen, denn er erreicht Umsatz nicht durch naiven Verkauf, sondern durch seine entwickelte Persönlichkeit, die beim potenziellen Kunden eine so nachhaltige Wirkung hat, dass dieser sich in bester Gesellschaft fühlt und bereit ist, jeden sinnvollen Weg mitzugehen. An dieser Stelle der Entwicklung sind nun also die vier wichtigsten Managementkräfte entfaltet und haben ihren Raum und ihre Berechtigung. Es ist also der kritische Dialog von Erlös heute, Zukunftsmanagement, Systemoptimierung und menschlichen Idealen, die Ihren Platz gefunden haben. Ihren Platz im täglichen Denken, Handeln und Wirken eines meisterschaftlichen Vertriebsmitarbeiters

Autor
Christoph Döhle­mann
Döhlemann Training & Beratung,
Kirschä­ckerstraße 25,
96052 Bamberg,
Tel.: 0951/297260,
Email: info@doehlemann.de

Die Meldungen reißen nicht ab, eine schlechte Nachricht jagt die nächste: Finanzkrise, Wirtschaftskrise, Nah-Ost-Krise, politische Krise durch den Akzeptanzverlust des ökonomischen Systems… Ein altes Sprichwort sagt, dass jede Medaille zwei Seiten hat. Deshalb wollen wir heute – entgegen dem Trend – nicht nur eine Seite der Medaille betrachten, sondern auch einen Blick auf die andere Seite werfen. Damit nicht nur die Risiken, sondern auch die Chancen, die die derzeitige Situation bietet, gesehen werden können, ist ein Umdenken nötig. Anders gesagt: „Dreh nicht nur die Münze, um die andere Seite zu sehen, sondern dich selbst auch.” Denn nur dann ist ein neuer Blick auf „alte Dinge” und damit Veränderung möglich. Und Veränderung ist dringend nötig! 

Die Angst geht um. Und Angst ist ein schlechter Ratgeber. Viele Medien verstärken die Krise durch ihre Berichterstattung, in der der Krise manchmal sogar der Beigeschmack einer Katastrophe anhaftet. Wenn alle von der Krise reden, dann wird sie auch kommen und/oder sich verstärken. Welche Risiken die Krise birgt, bekommen die Menschen tagtäglich vermittelt. Und alle malen sich gemeinsam in den düstersten Farben den Untergang aus, stellen sich ständig vor, was noch so alles passieren wird … Aber wie sieht die andere Seite der Medaille aus, was ist heilsam an einer Krise? 

1. Über den Sinn einer Krise
Gute Unternehmen, und das hat die Vergangenheit immer wieder bewiesen, haben auch und gerade in Krisenzeiten viele Möglichkeiten, besser zu werden. Sie können Veränderungen bewirken, Innovationen umsetzen, Unternehmensstrukturen ändern und neue Strategien für die Zukunft entwickeln. Zeiten des Wandels auf den Märkten sind auch Zeiten der Veränderung von Unternehmen. Dabei spielt die Kompetenz, Menschen zu führen und ihnen Optimismus zu vermitteln, eine zentrale Rolle. Verständlicherweise haben Menschen zunächst Angst und müssen mitgenommen werden auf den Weg der Erneuerung. Sie dabei zu großen Leistungen anzuspornen und – auch wenn die Umstände widrig sind -  sie nachhaltig zu motivieren, wird die Königsdisziplin 2009 sein: Wirksame Führung! 

2. Mehr Segen als Fluch
Warum sind wir davon überzeugt, dass die derzeitige Krise mehr Segen und Chance ist, als Fluch und Risiko? Die Antwort ist einfach. Krisen bewirken Veränderung, und nichts ist derzeit wichtiger als Veränderung. Wir sprechen in unseren Vorträgen und Seminaren seit Jahren davon, wie wichtig Erneuerung ist. Zwei  Wege führen dabei zu einem veränderten Unternehmen oder auch zu einer veränderten Gesellschaft. Der eine Weg ist angenehm, der andere eher schmerzhaft – beide sind verbunden mit Konsequenz, Disziplin und Fleiß. Den einen nennen wir Vision (Die Lust, etwas Neues zu gestalten) und den anderen Krise (Die Last, etwas Altes aufgeben zu müssen). Es sind immer diese beiden Kräfte, in deren Wechselspiel wir uns befinden. 

Das aktive Finden sinngebender Ziele, Werte und Visionen wird oft als „nette Empfehlung” verstanden, die nicht konsequent verfolgt wird. Somit kommt es zu keiner aktiven, sondern einer passiven Veränderung. Wenn wir nicht verändern, werden wir verändert werden. Das gilt für ein Unternehmen genauso wie für unsere Gesellschaft insgesamt. Nun stehen wir mitten in dieser Phase des Umbruchs. Es wird kein einfaches und bequemes, eher ein hartes und ziemlich anstrengendes Jahr werden. Aber wer behauptet, dass große Erfolge einfach seien,  kennt diese Annahme nur aus Büchern. 

3. Weckruf zur Weiterentwicklung
Die Zukunft birgt große Chancen für diejenigen, die es gewohnt sind, für Erfolge zu kämpfen und ihre eigene Konjunktur zu machen, auch wenn das Umfeld eher widrig ist. Ein Beispiel aus dem Sport und der Medizin macht dies deutlich: Ein gesunder Muskel wird nur durch Widerstand und tägliches Training stark. Auch ein Drachen steigt nur gegen den Wind und nicht mit dem Wind. Viele erfolgreiche Unternehmen haben die Grundlage für Innovationen und Erfolge gerade in schwierigen Zeiten gelegt. Dabei muss jedem bewusst sein, dass kein Erfolg ewig währt, er muss immer wieder neu erarbeitet werden. Daher sind gerade schwierige Zeiten gut für gute Unternehmer und Unternehmen. 

„Die entscheidenden Probleme, denen wir uns gegenübersehen, lassen sich nicht auf der Ebene des Denkens lösen, auf der wir sie geschaffen haben.” Dieses Zitat von Albert Einstein ist ein Weckruf zur Weiterentwicklung (vielleicht dem eigentlichen Sinn unseres Lebens), denn nur durch ein neues Denken lassen sich alte Probleme lösen! Niemand muss einen Antrag beim Bundesministerium für gedankliche Freiheit stellen, wenn er sich mitsamt der Medaille dreht, um zu neuen Einsichten zu gelangen. Für Unternehmen ist es heute keine Frage mehr, ob sie sich verändern müssen, die einzige Frage ist, ob sie schnell genug sein werden. 

4. Die Spielregeln der Krise
Die Schieflage, mit der wir derzeit zu kämpfen haben, hat wieder einmal eine bekannte Ursache: Menschen lebten über ihre Verhältnisse und logen sich und anderen in die Tasche. Die meisten wussten vielleicht sogar auch, dass dies nicht gut gehen kann, nur dachten sie, dass die Folgen sie selbst nicht betreffen werden. Das System der wundersamen Geldvermehrung in den USA war bekannt. Bisher endeten alle Finanzkrisen in Wirtschaftskrisen. Die Nichtbeachtung von Werten (Tugenden)  führten zur Krise. 

Eine defizitäre Volkswirtschaft, die mehr Werte konsumiert als sie erschafft, bediente sich eines Tricks. Das Geld wurde billig unter die Menschen gebracht, die Immobilienpreise stiegen und für den so entstehenden „Mehrwert” wurden weitere Kredite angeboten und genutzt. Die Risiken wurden grob fahrlässig und undurchsichtig verpackt. Mit dem Versprechen einer hohen Rendite wurden diese Pakete in die Welt verkauft. Tausende gut ausgebildeter Menschen machten das Spiel mit und die wenigen Mahner und Kritiker wurden als altmodisch abgekanzelt. So entsteht eine Blase, die irgendwann platzen musste. 

5. Die Gründe der Spielregeln
Doch die Frage, die sich stellt, ist: Welche Motive führen zu solchem Verhalten? Maßlosigkeit und Gier – zwei der sieben Todsünden – spielen dabei eine entscheidende Rolle. Menschen lebten über ihre Verhältnisse, finanziert mit Krediten und Schulden. Jetzt aber mit dem Finger nur auf die USA zu zeigen, wäre zu einfach und selbstgefällig. Die Ursache liegt zu einem erheblichen Teil im generellen Verlust grundlegender Werte – und das ist längst nicht nur auf eine Nation beschränkt. 

Selbstkritisch muss so mancher Banker zugeben, dass er die faulen Papiere freiwillig und gerne gekauft hat und die heute jammernden Bankkunden großen Wert auf eine möglichst hohe Rendite gelegt haben. Und begehen wir nicht die gleichen Fehler, indem es uns selbst in guten Zeiten nicht gelungen ist, ohne neue Schulden unseren Wohlstand zu verteidigen. Und ist es nicht das Gleiche, wenn wir im Namen der sozialen Gerechtigkeit eine Gesellschaft so überschulden, dass kaum noch Spielräume für wichtige Investitionen bleiben? 

6. Voraussetzungen für Wohlstand
Letztlich sind die Voraussetzungen für den Wohlstand einer Gesellschaft schnell erklärt. 

• Kreative Menschen sind verantwortlich für Innovationen. Die Grundlage dafür ist Freiheit, Wissen und Bildung. 
• Engagierte Menschen machen aus diesen Innovationen Produkte und Dienstleistungen. Die Grundlagen dafür sind gutes Unternehmertum und freier Wettbewerb. 
• Diese unternehmerische Leistung führt zu Gewinn und Wohlstand. Grundlage ist eine freie geregelte Marktwirtschaft und ein faires Steuersystem. 
• Das so erwirtschaftete Kapital wird in neue Innovationen und Unternehmen reinvestiert. Der Staat nutzt seine Einnahmen und gewährleistet Sicherheit, Infrastruktur, Chancengleichheit, Bildung und Forschung. 

7. Konsequent falsche Spielregeln ändern
Wenn das Geld nicht mehr in Innovationen und Unternehmen investiert wird, wird ein System instabil. Wenn der Staat seine Macht zur Umverteilung missbraucht, wird er krank. Die Krankheit nennen wir Krise. Sie ist offensichtlich die Voraussetzung dafür, dass wir uns wieder auf das Wesentliche konzentrieren: auf solide Werte und nachhaltiges Wachstum. 

Was passiert, wenn wir die Vorteile der Krise nicht sehen und die Chancen nicht nutzen? Dann wird ein krankes System nicht gesund, sondern noch kränker. Die Abwärtsspirale wird steiler. Die Gefahr, dass radikale Lösungen zur Anwendung kommen, nimmt zu. Dies würde jedoch nichts an den Fakten ändern, sondern nur an deren Auswirkungen, die dann ebenso radikal sein werden. Der Auftrag an uns Menschen ist stets der gleiche: Aus der Vergangenheit lernen, um eine bessere Zukunft zu schaffen. Aber die Geschichte hat sehr viele Lehrer und nur wenige Schüler.  Es bleibt die Hoffnung, dass die Vernunft und die Kardinaltugenden über die Todsünden siegen werden. 

Autoren
Dr. Dr. Cay von Fournier
SchmidtColleg AG St. Gallen
www.schmidtcolleg.de

Stephan Hoffmann
Bereichsleiter der Investitionsbank Berlin

Berührend und beeindruckend, offen und nüchtern – so schätzen Politiker, Diplomaten und Experten Obamas Antrittsrede ein. Ohne Zweifel: Obama ist ein rhetorischer Glücksfall. Wo immer er auch spricht: Die Menschen hängen an seinen Lippen. Der Redenschreiber von Obama schreibt Sätze, die Millionen Menschen Gänsehaut machen. Allerdings nur, wenn sein Chef sie ausspricht. Dieselben Worte aus dem Mund von, sagen wir, Kurt Beck, würden schlicht  und blass wirken. Das macht einen guten Redenschreiber aus: Der Einklang mit dem Redner. Er muss dessen Gedanken lesen können, darf ihm keine fremden Worte in den Mund legen. Wenn Sie Ihren Redetext selbst schreiben, sollten Sie folgende Regeln beachten:

1. Haben Sie sich auf das Thema konzentriert und nicht zuviel in die Rede gepackt? Gut! Eine Rede ist kein Bauchladen! Beschränken Sie sich auf ein einziges Thema und gliedern Sie dieses in maximal fünf logische Punkte, sonst verwirren Sie Ihre Zuhörer. Die größte Kunst eines Redners ist das Weglassen.
2. Zeichnet sich Ihr Redetext durch “story telling – quality” aus? Gut! Kleiden Sie Ihre Botschaften in kleine Geschichten. Nichts hält Ihr Publikum besser wach! Nichts macht den Vortrag unterhaltsa­mer!
3. Wollen Sie Ihr Publikum zum Lachen oder Schmunzeln bringen? Gut! Doch Vorsicht: Nichts ist peinlicher als ein Red­ner, der als einziger über seinen Witz lacht. Beschränken Sie sich auf Witze oder Anekdoten, die wirklich geistreich sind!
4. Haben Sie Zitate eingebaut? Gut! Aber wählen Sie sorgfältig aus. Zitate mit Witz und Pfiff, kurz, von klugen Leuten mit Autorität, nicht zu viele und vermeiden Sie das Zitieren langer Passagen. Nehmen Sie immer Filetstücke, nie die ganze Kuh!
5. Argumentieren Sie mit Zahlen? Gut! Nichts überzeugt mehr, als handfeste, kon­krete, überprüfbare Zahlen. Es ist besser zu sagen “83%” als “die meisten” oder “die Mehrzahl”.
6. Lockern Sie Ihren Text mit rhetori­schen Fragen auf? Sehr gut! Sie machen neugierig und zwingen zum Mitdenken. Sie können ganze Passagen Ihrer Rede mit lauter klug gestellten rhetorischen Fragen bestreiten. Grundsätzlich gilt: Ein Vortrag ohne Fragen gleicht einem schlecht durchlüfteten Zimmer.
7. Sind Ihre Sätze unterschiedlich lang? Prima! Gleichmäßig lange Sätze wirken monoton und machen müde. Oder sie wecken Aggressionen, wie ein tropfender Wasserhahn bei Nacht.

Autor
Gerhard Reichel,
Institut für Rhetorik,
Goethestraße 1,
91301 Forchheim,
Tel.: 09191/89501,
Fax: 09191/2801, 
Email: reichel.seminare@t-online.de 
http://www.gerhardreichel.de

von Markus Gladbach (Team discuss & discover)

Wie bei jedem Geschäftsprojekt ist das A und O eines erfolgreichen Messebesuchs eine klare Zieldefinition: Zu welchen Themen sollen allgemeine Informationen eingeholt werden? Welche konkreten Investitionsentscheidungen sind vorzubereiten? Gibt es Service- und Support-Fragen, die aktuell zu lösen sind? Oder sollen zumindest persönliche Ansprechpartner für künftige Service- und Support-Fälle gefunden werden?

Meistens besuchen mehrere Mitarbeiter eines Unternehmens ein und dieselbe Messe. Versuchen Sie im Vorfeld herauszufinden, welcher Ihrer Kollegen ebenfalls auf die Messe geht. Sprechen Sie Ihre (Besuchs-)Ziele mit diesen Kollegen ab.

Etwa jeder zweite Besucher einer Fachmesse muss im Anschluss an den Messebesuch seinem Vorgesetzten von der Messe berichten. Klären Sie die Interessen Ihres Vorgesetzten im Vorfeld ab: Welche seiner Fragen können Sie während Ihres Messe-Besuchs vielleicht beantworten? Können Sie Fragen Ihrer Kollegen stellvertretend auf der Messe bei Ausstellern platzieren?

Auf der Basis Ihrer Themenliste sollten Sie eine Besuchsliste erstellen, die alle Unternehmen und Veranstaltungen – etwa Fachvorträge oder öffentliche Diskussionen – beinhaltet, die für Sie von Interesse sind. Alle Prio 1-Termine sollten Sie schon vor der Messe fest vereinbaren.

Zu jedem Meeting sollten sie eine kleine Gesprächsnotiz erstellen, die auch konkret vereinbarte To-Dos beinhaltet. Diese Notizen erleichtern Ihnen später das interne Reporting, aber auch die Kontrolle darüber, ob Ihre Messe-Gesprächspartner ihre Zusagen einhalten.

Planen Sie wenigstens zwei „Ruhezeiten” pro Messetag ein. Diese Auszeiten dienen nicht nur Ihrer Erholung, sondern vor allem auch der zeitnahen Durchsicht Ihrer Gesprächsnotizen und der Erstellung einer Zwischenbilanz. Vielleicht fallen Ihnen erst in diesem Moment wichtige neue Fragestellungen ein, auf die sie noch während der Messe kurzfristig Antworten finden können.

Ach ja: und vergessen Sie die „Mitbringsel” für Ihre Kinder nicht